É completamente inútil enveredar por projectos de melhoria se não estiverem criadas as condições para a manutenção dos níveis da performance no gemba (chão de fábrica).
Esta é talvez a mais importante conclusão a tirar dos vários ensinamentos que apontam para a estabilização como o 1º passo no longo percurso que é a Melhoria Contínua: estabilização externa, sim, pelo nivelamento da demanda, mas sobretudo a estabilização interna quer na fiabilidade dos processos quer, mais ainda, na fiabilidade das equipas que lhe estão mais próximos.
Por isso o “investimento” inicial é feito pela consolidação das equipas do gemba ou dos Grupos Autónomos de Trabalho.
A estrutura
Os grupos autónomos de trabalho, também chamados de grupos naturais de trabalho, são constituídos por elementos da organização que, de perto, lidam com determinado(s) processo(s), que partilham diariamente um mesmo propósito ou função. Ao contrário de outras equipas de trabalho, a sua função não tem um horizonte temporal limitado mas sim contínuo. O seu objectivo não se prende com a inovação ou a melhoria disruptiva mas mais com a manutenção cuidada dos níveis de performance para o qual o sistema onde operam foi desenhado.
Os grupos naturais trabalham “ombro a ombro” diariamente em funções interdependentes, dependendo assim o resultado do seu esforço colectivo e é possível expandir as suas competências e responsabilidades para além da simples” operação, tornando-os também eles donos e gestores do sistema de que são parte.
Os grupos são normalmente constituídos por 8 a 10 colaboradores que partilham de uma mesma área de trabalho com competências muito próximas entre si. O seu líder é um dos seus membros, muitas vezes por eles proposto face às suas características naturais e à forma como o grupo contribui para a eficácia do grupo como um todo. Esta distinção é no entanto ténue e é frequentemente transferida de membro para membro como forma de desenvolver as competências individuais e manter a coesão do grupo.
Membros de suporte ao grupo são identificados, que a ele respondem sempre que a tal são chamados mas que com eles não partilham o dia-a-dia. A chefia é do grupo e estes membros externos a ele respondem, independentemente das suas posições hierárquicas e técnicas.
As competências
As competências são o reflexo das responsabilidades. A este grupo cabe antes do mais a manutenção dos padrões, e como resultado, a performance e a capacidade dos processos que lhes cabe. Dentro destas responsabilidades estará então a preocupação pelas vertentes dos materiais, dos equipamentos, dos métodos e da informação. Não sendo responsável por alterações profundas nos processos em qualquer destas vertentes, a sua responsabilidade está na observação rigorosa dos padrões de comportamento dos seus membros.
Assim sendo em concreto, o grupo é antes do mais autónomo no desenvolvimento das competências e de comportamentos dos elementos enquanto operadores dos processos em causa:
garantindo a polivalência na operação dos vários processos;
exibindo uma observação rigorosa das instruções de trabalho padrão;
é responsabilizado pelos seus postos de trabalho; da simples organização à manutenção preventiva; da observação dos padrões definidos pelos 5Ss e pelo TPM (Total Preventive Maintenance) ou manutenção participada;
fazem a monitorização dos comportamentos individuais promovendo a segurança, o presenteísmo, a interajuda e o desenvolvimento individuais;
mantêm a performance sob estreita fiscalização, medindo, registando e comunicando os indicadores correspondentes;
devem também ser capazes de desenvolver uma autonomia na resolução de problemas observáveis no desvio dos mesmos através de um método científico como o defendido no PDCA;
podem inclusive fazer a gestão de um orçamento destinado a pequenas melhorias ou reparações;
serão também autónomos na gestão do programa de sugestões, incentivando e implementando as pequenas melhorias na área que lhes diz respeito, ao nível dos postos de trabalho e dos métodos, sempre alinhados com os objectivos da organização;
e ainda no âmbito da Melhoria Contínua, são chamados a participar em equipas de trabalho multifuncionais, acrescentando valor pelo seu conhecimento profundo dos processos.
A prática diária
A coesão do grupo é de maior importância, pelo que a produção é interrompida entre 5 a 10 minutos em cada turno para se proceder a uma reunião diária onde toda a equipa participa. Esta reunião é tipicamente conduzida de pé, junto aos seus postos de trabalho, para que facilmente se lhes possam referir e junto aos indicadores que lhes dizem respeito, expostos num quadro a toda a organização, dentro e fora do grupo.
A agenda é altamente padronizada, cabendo diferentes itens na agenda a diferentes elementos de uma forma, muitas vezes rotativa, por forma a envolver, e a desenvolver todos os elementos por igual.
Os itens nela constantes incluem:
Quaisquer problemas de segurança que possam ter sido observados na organização como um todo e as lições que daí devem ser tiradas;
Algum feedback do cliente: desde algum problema detectado, reclamação ou reconhecimento
Quaisquer problemas de qualidade e de produtividade de ciclos anteriores e o acompanhamento das acções correctivas daí decorrentes;
A performance observada no ciclo anterior (dia) com foco nos problemas observados;
Os objectivos de produção para o ciclo que se inicia com alguma chamada de atenção;
Questões de calendário: entrada de novos membros, visitas, férias, necessidades de horas extra etc;
Agendamento de discussão para análise de problemas numa outra ocasião;
Partilha de quaisquer preocupações de qualquer elemento da equipa e planos de formação e polivalência;
Partilha de OPL (One Point Lesson): um item relevante para a equipa, selecionada pela chefia do departamento em que estão envolvidos e que cobrem procedimentos e/ou normas da empresa.
O quadro de equipa
Como já seria de esperar, a condução da reunião é baseada em factos ou dados concretos apurados pela própria equipa, face às suas metas e em total alinhamento com os objectivos da organização.
Variam, obviamente, de equipa para equipa mas encontram-se certamente, e a sua definição em concreto varia também como resultado do alcance das responsabilidades e das competências da equipa. Reflectirão certamente as preocupações operacionais da organização:
da segurança: dias sem acidentes; riscos identificados ou incidências; dias perdidos etc;
da entrega: prazo, cumprimento do plano, entregas na data etc;
da qualidade: entre qualidade à 1ª, taxas de rejeição, níveis de sucata;
de custo: reflectido em produtividade ou outros factores de maior peso;
de inventário, se couber à equipa a sua manutenção e/ou redução.
Estes objectivos, reflectidos em indicadores são expostos publicamente e actualizados diariamente, em preparação da reunião da equipa.
No quadro de equipa, a par destes indicadores operacionais poderá também encontrar-se de forma totalmente transparente outros registos: do absentismo ao plano de desenvolvimento de competências, planos de férias e outras questões caras à gestão da própria equipa.
Finalmente, é costume incentivar-se a equipa a agir na resolução de problemas que afectem a performance esperada, reflectida em qualquer dos indicadores, pelo que o quadro de equipa exporá a correspondente análise de problemas e as medidas correctivas em formatos que reflectem o método cientifico utilizado utilizado e o comprometimento da equipa na sua resolução.
Uma reflexão final
A questão das equipas naturais prende-se com a mobilização de todos os níveis da organização, à medida das suas responsabilidades e das suas competências, mas metodologias, sempre crescentes. Prende-se com o chamar à gestão de operações todos aqueles que neles participam, em profundo respeito pelas suas potencialidades.
Ás chefias é dado o importante papel de criar as condições para que estas rotinas possam ser observadas de forma consistente, por forma a se incorporarem na cultura da organização. Cabe também o desenvolvimento dos membros das equipas para uma autonomia crescente, adequando comportamentos alinhando recursos.
A resposta a esta filosofia e à sua prática consistente e coerente permite à organização níveis sempre crescentes de sentimento de pertença com efeitos visíveis na performance da organização como um todo.
Outros recursos:
4Lean para materiais e sugestões em Portugal
Exemplo da Chrysler segundo David Zatz