A organização dos postos de trabalho individual e do “chão de fábrica” é talvez o tema que menos entusiasmo gera e aquele que universalmente se entende como o primeiro grande empreendimento de qualquer empresa que envereda pelos princípios Lean.
Poucos negarão a importância de ter um espaço limpo e organizado, mas muitos menosprezarão a importância da gestão visual como forma de aumentar a autonomia das equipas na gestão do seu gemba, qualquer que ele seja.
Será consensual que a forma que uma organização se apresenta, diz muito de como desenvolvem e executam os seus processos internos, e se não o mantêm o gemba “impecável” correrão a cuidá-lo se de uma visita de um cliente se tratar e recriminar-se-ião e às suas equipas por não se fazer um esforço continuado na manutenção desse estado ideal.
É deste entendimento que as organizações se empenharão em “cozinhar” uma transformação cultural (quiçá tardiamente) para a qual não há outra receita que a sugerida pela metodologia 5S, temperada com fortes doses de perseverança.
Introdução
Mea culpa…..detesto o tema, da mesma maneira como detesto qualquer trabalho rotineiro e não fosse ter visto organizações em níveis de exigência tão dispares, não deixaria de descartar este tema como um tema menor.
Um director operacional ou um director de fábrica perguntar qual o benefício ou o retorno de uma iniciativa de 5Ss, não é em muito diferente das minhas filhas perguntarem o porquê de se fazer a cama diariamente. Ambas geram em mim a mesma revolta e a mesma impotência, e o meu instinto é o de bater com a porta, literalmente…
Mas, não há como evitá-lo e é com um enorme esforço de tolerância que tento uma vez mais explicar. E aqui estamos..
O Propósito
Tive o privilégio de ter por sensei o Yamada san, que entre muitas outras coisas me ensinou a metáfora das vacas que dizia assim:
“A razão porque bastam 2 cavaleiros para levar uma manada de vacas de uma ponta à outra dos EUA é porque há duas linhas imaginárias que limitam o curso livre dos animais e faz com que seja imperativo lidar apenas com aqueles que ultrapassam essas linhas de um e de outro lado, uma de cada vez”
Metáforas à parte, há apenas um certo número de informação que podemos gerir a cada momento e há que definir um critério para saber aquilo que requer a nossa atenção. Depois há que saber como lidar com essas situações, é certo, mas se não as identificarmos não as atacaremos por muito capazes que sejamos e podem vir desenvolver uma vida própria e transformar-se num verdadeiro problema pelo que quanto mais cedo as vislumbrarmos, melhor.
É este o verdadeiro propósito da limpeza e da organização: oferecer clareza para que as situações anómalas possam ser identificadas enquanto são inócuas. Mais, é permitir dotar os espaços e o ambiente de trabalho, o gemba, de ferramentas de gestão visual.
A gestão visual
Desde sempre que o seu humano é dotado desta competência: a de poder ajuizar pela imagem que recebe da realidade. É assim que decidimos a qualidade do que comemos, por onde navegamos, como vestimos.
Fizemos da avaliação visual uma questão tão relevante que desde tempos imemoriais o Homem (homens e mulheres, sim), à semelhança de tantos outros animais aliás, investe na sua aparência. Porque não então potenciar essa competência no espaço onde investimos a maioria das nossas vidas: o trabalho?
O termo gestão pressupõe a optimização na utilização dos recursos face a um determinado objectivo. Para um gestor é fundamental ter um claro sentido do objectivo, dos recursos disponíveis e ter sistemas de feedback que lhe permitam identificar a resposta da sua tomada de decisões.
Aplicado ao gemba, a gestão visual deve então oferecer :
- uma clara imagem do resultado que se quer observar;
- dos desvios a qualquer momento;
- das acções que se podem tomar para retorno ao delineado.
É com estes 3 objectivos que a organização dos postos de trabalho deverá ser desenhada e mantida e é assim que proporcionará ao gestor de cada posto uma forma de manter autonomamente o curso, dentro do âmbito e com os recursos que lhe foram disponibilizados
Se tomarmos como verdadeiro propósito a gestão visual a relevância destas iniciativas torna-se muito mais clara, os critérios muito mais evidentes e as decisões muito mais transparentes.
A metodologia 5Ss
A metodologia preconizada pelos 5Ss não têm absolutamente nada de extraordinário, e é por isso talvez que têm tão poucos admiradores professos. Vi-mo-la ser aplicada vezes sem fim sempre que nos dispusdémos a arrumar uma divisão, uma garagem, uma gaveta.
O que faz os 5Ss uma metodologia fortemente associada ao Lean Manufacturing prende-se com a sua formulação e também com a envolvência de workshop de que foi dotada no ocidente, na tentativa de se obterem resultados mais rápidos pela mobilização concentrada em eventos kaizen.
1º S -Seleccionar ou segregar
Esta primeira fase diz simplesmente respeito ao “Separar o trigo do joio”, ao identificar o que deve permanecer no local e ao que deve ser destruído por completo. No meio ficam critérios como o de deslocar para uma zona comum, mais ou menos afastada, consoante a frequência em que é usada.
2º S- Colocar em ordem ou Separar
Na sequência do ponto anterior os objectos são eliminados de todo ou são destinados aos diferentes locais de armazenagem, por ordem de frequência de uso, como por exemplo
1- na zona nobre do posto, ao alcance de uma mão, se usados num ciclo de trabalho
2- na envolvência de um ou mais postos de trabalho, se usado em cada turno ou período;
3- na nave se usada semanalmente, numa zona partilhada;
4- na fábrica se usada mensalmente, quem sabe se no armazém;
5- Num armazém no exterior se usada com menos frequência e ainda assim de uma importância tal que não permita dispensá-lo de todo.
3º S – Limpar ou eSpelhar
Uma vez identificados os objectos a reter em cada zona, há que remover todos os restantes e aproveitar a ocasião para se procederem a lavagens e pinturas que colocam o local num nível de excelência compatível com a norma que se quer ver observada e mantida;
4º S – Padronizar ou Standardizar
Respeitando as normas previamente definidas cada zona, quer sejam de sinalização, de símbolos ou de cores o local exacto para cada objecto é identificado de modo a que a sua relação com o objecto seja absolutamente inequívoco.
As zonas para cada função são definidas e identificadas segundo as normas em vigor por forma a que qualquer desvio seja claramente visível.
Instruções especificas são afixadas em locais próprios e qualquer informação que seja disposta terá um responsável e um período de revisão identificado claramente.
5º S – Manter ou Suster
No que diz respeito à gestão pela equipa autónoma, rotinas de verificação e de manutenção devem ser definidas com a duração e a frequência necessárias à manutenção deste estado desejado que agora fica exemplificado.
O compromisso da administração para com este valor fundamental reflete-se aqui, ao disponibilizar recursos válidos para a execução do workshop, mas também para a manutenção no dia-a-dia.
As ferramentas
O workshop
O tema da gestão visual é muitas vezes abordado inicialmente através de um conjunto de workshops de 5Ss.
Estes workshops são um óptimo instrumento de mobilização. Demonstram claramente o empenho e o investimento feito pela organização e pelas suas chefias, a par da comunicação que pode, e deve ser feita, do propósito da gestão visual e da importância da organização e da limpeza. Os resultados, alcançados pelas equipas do gemba, serão mais facilmente defendidas o que faz destes workshops um óptimo começo.
Um workshop permite, também pela mobilização, criar rapidamente zonas modelo que possam servir de referência ao restante espaço e dar um salto considerável nos 1ºs dias. O modelo de workshop tem a duração de 2 dias sendo que parte do 1º dia é normalmente aproveitado para uma formação em sala, com uma agenda que não foge muito a:
Reforço dos princípios do Lean,
A importância da gestão visual;
O trabalho em equipa e as equipas autónomas;
A metodologia 5Ss
O Kit
É recomendável, quer para a realização dos workshops, quer na implementação de melhorias no dia-a-dia, facultar Às equipas um “kit de 5Ss”. Esse kit, qual kit de 1os socorros, deve incluir materiais para rapidamente se poderem implementar medidas de 5Ss eficazes, mesmo que não definitivas. O seu conteúdo, devidamente organizado numa caixa, não se limitará então a:
Lista de conteúdo, responsável, local de armazenagem e período entre verificações e materiais para cada uma das fases do 5Ss.
Seleccionar- Post its de 4 cores para diário, semanal, mensal, raros
Separar- Sacos de plástico e etiquetas, Máquina de imprimir etiquetas; Fita métrica, esquadro, Canetas permanentes e não permanentes, Etiquetas com elástico e autocolantes
eSpelhar- Esponja mágica, vassoura e panos, luvas e máscaras, Fitas azul, verde, vermelha, amarela, branca amarelo/preto; Cantos coloridos para marcação do chão; Rolo para sombras ou spray de tinta; Esponja para cavidades; Alvéolos para gavetas ou faixas de encaixe; Tiras de plástico para etiquetas e para folhas A5 e A4
Standardizar- Normas em vigor nas instalações, Tesoura, X acto, aplicador de fita
Suster- Melhores praticas em curso, Plano de acções de seguimento, Banner 5Ss
O Red Tag
Neste âmbito, o “red tag” veio a adquirir bastante notoriedade, permitindo que qualquer elemento questione, a qualquer altura a pertinência de um determinado objecto estar presente no local.
Esta etiqueta, disponível perto do local onde o programa é acompanhado em cada área, permite a qualquer observador questionar da pertinência de um artigo no local. Isto é feito deixando uma etiqueta no artigo que expõe a razão pela qual a sua presença é questionada e a proposta para o seu destino. Uma data e um registo permite assegurar que as etiquetas dispostas tenham o seguimento que se pretende.
A gestão do programa
O programa de 5S é estruturado por forma a mobilizar os agentes do chão de fábrica. Os Workshops dão início ao programa em áreas concretas estabelecendo pilotos e referencias para o resto das instalações. Segue-se a consolidação dos resultados, o estabelecimento de normas, o processo de manutenção (ou 5ºS) e o processo de melhoria contínua.
Os Indicadores
“Não se pode melhorar o que não se pode medir” pode até nem ser verdade mas é verdade que dá clareza ao processo, dá incentivo aos participantes e facilita a gestão dos seus coordenadores pelo que uma iniciativa desta natureza é também acompanhada por uma quantificação do estado alcançado em, cada momento assente por critérios definidos em auditorias realizadas pelos agentes do gemba de uma forma rotineira.
Um layout das instalações definirá zonas e os seus “donos naturais”. Permitirá também a atribuição de um indicador que reflectirá o estado inicial do local e permitirá o acordo de um objectivo tão mensurável quanto possível.
Em resposta aos indicadores a equipa pode ser reconhecida pelos seus progressos ou incentivada a realizar um esforço adicional, quer seja pela via da disciplina diária, quer pela realização de workshops.
As auditorias
A auditoria visa sobretudo o estabelecimento de um critério de avaliação quantitativo e transparente. Ela é realizada pelos intervenientes do gemba e, dependendo da cultura da organização, poderá ser feita de forma cruzada (os auditores pertencem a áreas que não a auditada), desde que isso promova o intercâmbio de ideias, a uniformização de critérios e a inter-ajuda.
Os artigos incluídos nas auditorias estão muitas vezes organizados pelos 5Ss e incluem também a verificação dos riscos de segurança ou ergonómicos e focam-se em;
Seleccionar- Todos os artigos disponíveis são usados com a regularidade definida para o local onde se encontram; O estado dos materiais e dos equipamentos é exemplar;
Separar- Cada coisa tem um lugar atribuído que está devidamente identificado; O kit de 5S está disponível para cada equipa;
eSpelhar- O local, nas suas 3 dimensões, está impecavelmente limpo e arrumado, bem como as suas sinalizações; Os quadros de equipa estão preenchidos com a regularidade estipulada;
Standardizar- As normas, da definição de zonas ao código de cores e à sinalética; está exposta e é cumprida;
Suster- O processo de auditoria, bem como o uso do Red Tag, é feito com regularidade e as acções de melhoria decorrentes são implementadas;
Cada um destes grupos terá um critério para vários níveis que permite quantificar os vários níveis, do inexistente ao elementar, ao aceitável e ao excelente.
As normas
As normas definem o padrão a implementar através de toda a instalação. Permitem acelerar o processo de implementação, facilitar a migração de colaboradores de uma área para outra e definir critérios transparentes para a auditoria.
Muitas vezes a criação destas normas tem origem num workshop e é recomendável que reflicta as preferências da área que as gerou, mas têm de ser desenvolvidas tendo as necessidades de toda a instalação em mente.
As normas devem ter também elas um padrão de comunicação e devem ser disponibilizadas junto das equipas para referência em workshops, em auditorias ou em melhorias executadas no dia-a-dia pelo que um lugar óbvio pode ser junto do Kit.
As normas não devem ser confundidas com melhores práticas. As melhores práticas podem ser viáveis numa área específica enquanto que as normas devem ser passíveis de ser aplicadas em todos os locais.
Reflexões finais
"Não há nada pior que não saber distinguir o normal do anormal” -Sakichi Toyoda
A noção de organização é tudo menos consensual. O que uns verão como o mais básico nível de higiene outros verão “preciosismos”. O que uns entenderão como a mais elementar comunicação outros poderão chamar de “poluição visual”.
O foco deve estar não na limpeza (embora esta seja um pressuposto fundamental) nem na organização (mesmo que sem ela seja difícil a sua aplicação) mas no desenvolvimento e manutenção de sistemas de gestão visual que permitam ao interveniente identificar desvios à norma no momento em que elas ocorram e, dentro das suas competências, rectificar a situação antes de serem escalados os danos.
Não tenhamos dúvidas que a aplicação da gestão visual é um benefício para as organizações, mas é-o também para os seus colaboradores, individualmente quanto valoriza a sua intervenção, as suas competências e a sua autonomia,
Outros Recursos
Bibliografia
5S Made Easy: A Step-by-Step Guide to Implementing and Sustaining your 5S Program – By David Visco
5S for Operators: 5 Pillars of Visual Workplace (For Your Organization – By Hiroyuki Hirano
5S for the Office: Organizing the Workplace to Eliminate Waste – By Thomas Fabrizio and Don Tapping
5 Pillars of the Visual Workplace: The Sourcebook for 5S Implementation
The Visual Factory: Building Participation Through Shared Information
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