Mapeando processos administrativos
O Value Stream Mapping veio evidenciar que um dos aspectos mais críticos de uma cadeia de valor é o fluxo de informação. É ele por sua vez o garante do fluxo de materiais e da forma como o produto ou o serviço passa pelos processos que lhe agregam valor.
Se isto é verdade para os processos industriais, não o é menos verdade em qualquer processo e muito menos nos processos administrativos, para os quais os mapas mais comuns nem sempre dão resposta.
O método Makigami
“Onde há um cliente há uma cadeia de valor” (Lean Thinking) e onde há uma cadeia de valor há que a mapear para que se possam identificar problemas e encontrar soluções para os solucionar.
Existem vários tipos de mapas de processo e todos terão as suas virtudes, poucos são aqueles que dão o devido valor ao fluxo de informação e daí o surgimento do Value Stream Mapping, que enfatiza o fluxo, e em particular o omnipresente fluxo de informação, reconhecendo a sua relevância.
Nos processos administrativos onde o fluxo de informação se funde com o processo em si o desafio de visualização do fluxo de informação é ainda mais critico e nesse esforço se veio a desenvolver a metodologia Makigami, que deve o seu nome ao facto de utilizar um rolo de papel que permite desenhar o mapa em toda a sua extensão.
O Makigami é então a fusão do mapa de processos em forma de “swimlane” e o Value Stream Map e serve de apoio a uma actividade em tudo semelhante ao método científico que é característico de tantas outras metodologias de melhoria contínua e que em tudo mímica o utilizado no VSM utilizado para processos industriais:
1. Mapa do estado actual
Uma vez identificado o Value Stream a mapear e a equipa de trabalho que melhor pode contribuir para um estado futuro mais promissor, o processo inicia-se com o mapeamento do estado actual, em representação da situação real observada pelos participantes por via de um (ou vários) gemba walks.
O mapa físico é construído, para visualização de todos, participantes directos ou não, em papel de cenário e os processos são adicionados com post-its com cores a identificar a natureza da actividade (Inspeção/decisão; operação/processamento; transporte; espera; armazenamento/arquivamento).
Pela clara separação entre grupos e/ou departamentos evidenciam-se as ligações ou conexões: documentos (digitais ou não) que servem para ligar entre si dois processos consecutivos, também eles uma fonte de potenciais riscos e ou erros, distintos das actividades em si, e tantas vezes descurados.
Estes expõem o fluxo de informação a que já me referi, e é forçoso entender como é que a informação é transmitida pelo que, junto ao mapa, por debaixo do passo a que diz respeito, são expostos exemplos do que se observou aquando do gemba walk.
2. Identificação de oportunidades
"O que importa é reduzir o tempo desde a encomenda à entrega. Ao fazermos isso reduzimos inevitavelmente os desperdícios que fazemos no caminho" - Tahichi Ohno
A identificação de oportunidades, claramente espelhada no mapa, vem da experiência dos participante, das observações aquando do gemba walk e de dados que pode ter origem em diferentes fontes, nomeadamente
Erros observados por qualquer dos participantes;
Registo de incidências ou não conformidades;
Reclamações de clientes internos e/ou externos;
Os tempos envolvidos em cada actividade são contabilizados em oposição à fracção em que é acrescentado valor e serve de indicador do processo e da forma como flui para o cliente, como aliás é também pratica no Value Stream Mapping que o Lean Manufacturing desenvolveu e popularizou.
3. O estado futuro
Inicia-se então a fase mais criativa de todo o processo onde a equipa debate formas de reduzir os erros e as tarefas sem valor acrescentado concentrando-se nas oportunidades identificadas.
Discutem-se também formas de por à prova as potenciais soluções e assim comprovar a sua eficácia enquanto que se minimiza o risco e a resistência à mudança sem que grandes investimentos sejam sequer propostos - é a etapa da experimentação, a fase mais descurada do PDCA, ou do Método Científico.
Sabemos que tendemos a ser precipitados na implementação daquilo que julgamos ser a solução: a pressão de resolvermos um problema rapidamente assim nos tenta. Se a experimentação é fulcral nos processos visíveis sê-lo-á mais ainda nestes processos administrativos em que os problemas são muitas vezes indetectáveis.
3. A execução
Mais fácil de dizer, do que fazer, é a etapa sem a qual todos o investimento posto no processo será inútil.
O trabalho de equipa, as evidencias resultantes do contacto com o processo em causa e as soluções de eficácia comprovada deverão permitir à organização reunir o apoio da organização quanto ao caminho a seguir e dar à equipa a motivação necessária à plena realização do trabalho iniciado.
Não surpreenderá a defesa para que este mapa seja exposto a toda a organização e que não fique encerrado por detrás de um ecrã. A exposição do mapa, das evidencias a ele associados e dos indicadores a toda a organização é uma extraordinária ferramenta de engajamento para todos, mesmo que não tenham tido a oportunidade de se verem envolvidos directamente.
A Reflexão
Esta abordagem deve ter presente o alinhamento com as necessidades da organização e dos seus desafios e podem estar mais orientados para a eliminação de erros, para o aumento dos níveis de serviço, a redução de prazos de entrega ou a produtividade.
À chefia cabe dar essa orientação como cabe ser com ela ser coerente, orientando a equipa na metodologia pelas promessas que encerra na resolução de problemas, na melhoria dos processos mas também no desenvolvimento da equipa e das competências dos seus membros.
Recurso
Se tiver bastante maturidade no processo e a comunicação da equipa for extraordinária então talvez, e só então, e talvez possa ir registando o mapa neste sistema, de outra forma use-o apenas para memória futura:
Qualquer papel cenário servirá. eis uma hipótese.
Artigo da association for manufacturing engineering:
Um simpático video da EuroLean