"Não se pode melhorar o que não se pode medir" ou "Não se melhora pelo simples acto de medir”
Dois dogmas conhecidos, mas de certa forma desafiados pela minha experiência que dita que a procura do indicador ideal, por muito bem-intencionada que seja, muitas vezes não faz mais que drenar todas as energias que deveriam estar focadas na melhoria em si.
Defendo (e quem não defende?) que é fundamental instituir fortes indicadores que nos transmitam, com frontalidade, os progressos e os resultados dos nossos esforços, mas nunca nos podemos deixar enredar na obtenção do melhor indicador, focando-nos antes naquilo que é o seu propósito, e onde eles são realmente poderosos: na melhoria dos processos e dos comportamentos.
Introdução
Repetidamente, tenho-me confrontado com a realidade de que o simples acto de medir algo resulta numa melhoria a curto prazo que não consigo atribuir mais do que a um maior foco, que deriva de uma maior consciência da situação e de um maior empenho, que me leva a concluir que a gestão dos indicadores é também ela uma forma de condicionar comportamentos que vale a pena explorar.
Tomemos por exemplo a velocidade que observamos no "tablier", que nos indica a rapidez com que nos deslocamos e que até nos permite estabelecer uma relação com consumos. Não me parece nenhum destes o seu propósito, senão o de nos oferecer o feedback do nosso comportamento, que nos permita tomar dele ilacções e fazer as devidas correcções: "estarei a consumir demasiado combustível?", "chegarei à hora desejada ao meu destino?"; "estarei dentro dos limites indicados para o local"....
Se este é o propósito mais significativo de um indicador, especialmente se o comportamento a incentivar é o da melhoria contínua dos processos cuja performance medem, então a inanição, o protelamento e a procrastinação causada pela procura do indicador perfeito corre o risco de enviar às equipas a mensagem errada de que é o indicador em si que importa e induzi-los em comportamentos inócuos para a melhoria em si.
A qualidade de um indicador
Os indicadores podem ser classificados sob diferentes perspectivas: operacionais, financeiros, de produto ou de processo, contável ou contínuo leading ou lagging…
Enquanto que é claro que os indicadores contínuos (com infinitos valores entre números inteiros) são mais poderosos enquanto permitem o acesso às mais variadas análises isto não se apresenta como fundamental quando se trata de indicadores de performance já que estes são indicadores que reflectem um resultado que já passou; são o que se chama de lagging indicators, ou indicadores de resultado ou de output, em oposição aos indicadores de inputs ou leading indicators, muito mais relevantes na execução de projectos de melhoria de um processo específico em que mais que elevar a performance, o objetivo é a resolução de um problema desconhecido ou a transformação de um processo para novos níveis de performance desconhecidos anteriormente
Exemplo de lagging indicator: consumo energético
Exemplo de leading indicator: número de lâmpadas, de residentes, de equipamentos…
Antes do mais, e uma vez que um indicador aumenta o foco da equipa, o seu excesso pode dispersá-la pelo que antes do mais temos de nos assegurar que o indicador reflecte absolutamente algo que é importante para a organização e para a equipa em questão. De resto, proponho uma dose de pragmatismo para aceitarmos um determinado indicador desde que preencha os seguintes requisitos:
· é sensível o suficiente para se mover caso uma melhoria seja feita, mesmo que de forma experimental?
é fácil o suficiente para que se obtenha uma resposta tanto quanto possível em tempo real?
é preciso o suficiente por forma a não mascarar o efeito de uma acção com outras que nem sequer estão sobre o controlo da equipa de melhoria?
é transparente o suficiente para que os resultados não possam ser manipulados nem questionados?
Estando assegurados estes princípios o seguinte é simples, aliás é:
KISS - Keep it simple, s(tupid)…
Uma vez definido o porquê do indicador e qual será, resta reflectirmos em como lhe daremos uso, quando e com que frequência o iremos rever, com quem, que formas de incentivo e de reconhecimento temos para reforçar os comportamentos desejados.
Identificando objectivos e não meios
Outro conceito que se transformou num dogma é o de que os objectivos têm de ser SMART:
S: específico (SPECIFIC)
M: mensurável (MEASURABLE)
A: alcançável (ACHIEVABLE)
R: realístico (REALISTIC)
T: temporal (TIMED)
E enquanto agradeço este tique dos anglo-saxónicos (ou mesmo norte-americanos) de encontrarem sempre uma mnemónica para nos ajudar a fixar um determinado conceito, a verdade é que me surgem 2 dúvidas. A primeira, mais consensual diz respeito à redundância do R pelo que prefiro a sua substituição por Relevante
A segunda, bem mais radical diz respeito ao facto de nem sempre os objectivos terem de ser, à primeira vista, “alcançáveis”. Só objectivos, à partida inalcançáveis, podem levar equipas a procurar soluções profundamente diferentes daquelas com as quais convivem. O objectivo reflecte uma ambição que se quer sempre crescente, mas também induz um comportamento. Se ele for alcançável, com o processo em vigor, exigirá um maior cuidado, uma melhoria incremental, certamente, mas se se pretende inovar e romper com o status quo, impõe-se uma meta inalcançável, que provoque desconforto na equipa. O que verdadeiramente importa é que vão sendo feitos esforços no sentido de melhorar o processo e consequentemente mover o indicador pelo que porque não tirar vantagem da mnemónica e optar por Accionável
Se o que se pretende é o foco da equipa na estabilização do processo para que a sua performance seja a melhor possível, o objectivo será apontado tendo por base a situação actual que se quer já conhecida pelo que nos primeiros tempos se recomenda contenção em apontá-lo à partida. Ainda assim demonstrar-se-á útil apontar claramente para cada indicador não só o objectivo mas todo o potencial que apresenta naquele que é o seu tecto conhecido ou estado ideal ou o valor máximo que o sistema possa (teoricamente) exibir, mesmo que nunca tenha sido observado, como por exemplo os 100% de entregas no prazo, 0 defeitos, 5,4 operadores, ou cadencia do fabricante.
A seu tempo deveremos perguntarmos se aquilo que se pretende é a estabilização da performance do processo actual ou se por outro lado se tem de provocar na equipa um imperativo de uma mudança radical ao criar um objectivo visto como inalcançável com o processo actual.
Rotinas de equipa e de liderança
Seja como for, criar um indicador é criar também um compromisso. Não há pior que um indicador que não tenha em si um processo de seguimento.
Ai de nós, gestores, de matarmos assim a "galinha dos ovos de ouro" no condicionamento do comportamento das equipas e no foco nos resultados da melhoria contínua.
Às equipas do gemba, idealmente, proporcionar-se-á meios de um seguimento tão frequente quanto possível. Identificar desvios no instante em que acontecem permite evitar a sua escalada para consequências muitas vezes descontroladas, que afectam outros indicadores mascarando a origem do problema e outras tantas oportunidades (a qualidade afecta o cumprimento do plano, e as entregas no prazo, por exemplo). Seguimento horário, ou por turno permitirá identificar tendências e oportunidades que exigem a intervenção de membros das equipas de suporte e apontarão, a prazo, necessidades de projectos que almejem alterações mais profundas e permanentes.
Indicadores operacionais
Indicadores do e para o gemba
As equipas do gemba são o verdadeiro motor do sistema operacional. Sem a sua participação na gestão da performance esta não é mais que um acaso e a gestão implica indicadores que facilitem um feedback tão imediato quanto possível pelo que estes indicadores devem ser desenhados para serem facilmente acessíveis, entendíveis pelos todos os membros das equipas e ainda assim, fortemente ligados aos objectivos operacionais globais.
Eis então uma lista dos mais simples, ainda assim, relevantes e accionáveis:
Outros indicadores operacionais
Às equipas de gestão, a quem pode parecer relevante recolher outro tipo de indicadores proponho que reflitam que a cada indicador está associado um custo. Espero que com este aviso a contenção impere e se limitam a alguns dos que propõem nesta mesma linha de prioridades:
Ou ainda Custos produtivos directos (materiais e humanos) desdobrados nas mais diferentes formas, consoante as necessidades e relevância, e indirectos (energia, peças, serviços de apoio, rendas….) e custo total de transformação (incluindo alocações de custos fixos como rendas, pessoal indirecto, administrativo, etc).
O OEE
O OEE – Overall Equipment Efectivness – é, a métrica Lean por excelência. Dizem….
O OEE é uma métrica que visa reflectir a utilização dos meios disponíveis. Engloba as 3 principais razoes pelas quais se pode estar a utilizar a capacidade instalada:
· Disponibilidade - percentagem do tempo em que o sistema produtivo está disponível face ao esperado para o calendário e horário produtivo para o equipamento ou sistema visado e cobre as paragens não planeadas;
· Productividade – ou eficiência, e que reflecte a “velocidade” real ou a produção real face ao expectável dada a capacidade nominal no período em que o equipamento está a produzir; cobrindo micro paragens ou tempos de ciclo inferiores ao standard;
· Qualidade – o rácio de unidades que cumpra com os requisitos, que o equipamento é capaz de produzir, e que estão em condições de serem utilizadas pelo cliente, seja ele interno, seja externo; incorporando questões de defeitos, reparadas ou não;
O OEE resulta então da multiplicação destes 3 rácios:
OEE = D x P x Q
Arriscando-me a ver-me perseguida pela inquisição dos lean radicais, dir-vos-ei apenas que é uma métrica que não recomendo. Não para as equipas do gemba e isto porque:
o o resultado é frequente tão baixo (pelo efeito da fórmula matemática) que deita abaixo o ânimo dos mais optimistas;
o o resultado final é tão pouco sensível que melhorias reais num aspecto, podem ver-se mascaradas pelas restantes e diluídas no resultado final;
o estipular a que equivale os 100% em cada categoria pode tornar-se um eterno debate: será a capacidade indicada pelo fornecedor do equipamento o standard,..bla,bla,bla
o não é evidente o ponto fraco: é a manutenção que não é eficaz; é a dimensão das correcções no produto final, são os métodos operatórios;
A minha recomendação é que verifiquem quais as áreas das maioríssimas oportunidades e criem o indicador que reflicta esse processo o mais directamente possível. Usar uma métrica global nos relatórios de gestão pode até ser apropriado, se o que se pretende é ver tendências de performance e não fazer análise de oportunidades, mas não o é nas equipas do gemba, não é esta a sua função.
Dashboards e quadros de equipa
O aspecto final é talvez o da forma sob a qual os indicadores se apresentarão àqueles a que se destinam e que são, em primeiro lugar a equipa do gemba. No que diz respeito aos indicadores de performance, eles devem responder ao seguinte
“qual é a performance esperada e qual foi o resultado neste último período? “
“estamos a contribuir, caminhando para o objectivo que nos foi entregue?”
Numa equipa que se queira incutir a cultura da melhoria contínua a análise e a correcção dos desvios deve ser natural e seguir a estrutura do método científico (ou PDCA) pelo que um dashboard de equipa deverá incluir, para cada indicador a identificação da causa e a respectiva correcção de cada desvio observado.
Cada indicador será então apresentado por um gráfico de tendência (run chart) com registos tão curtos quanto possível (mas de pelo menos um turno) acompanhado por um registo num horizonte mais alargado, cobrindo um período mais largo.
Para as equipas de suporte, é importante que estes mesmos indicadores possam ser estratificados, apontando áreas problemáticas e oportunidades visíveis em gráficos de queijo (cheese charts) ou melhor, em gráficos de Pareto.
Para as chefias e equipas de gestão bastar-lhes á, como parte do seu gemba walk, participar numa reunião de equipa de tempos a tempos, observar as tendências e os desvios á performance observadas nos seus quadros individuais e mais ainda, verificar se a cultura da melhoria se vê reflectida no comportamento das equipas.
Reflexões finais
"Nem tudo o que conta é contável e nem tudo o que é contável conta" – Einstein
Os indicadores que constituíram o âmbito deste artigo são indicadores de gestão, e não constituem por isso os indicadores que estão muitas vezes presentes em iniciativas que associamos à melhoria continua como o change over time etc. Estes surgem, e bem, das oportunidades detectadas e são extremamente úteis quando um projecto é activado para endereçar essa oportunidade, mas não são métricas transversais à gestão de operações na indústria.
O factor de relevância, ou o alinhamento aos objectivos e às necessidades estratégicas da organização é o primeiro aspecto a considerar.
Outro aspecto é o proposito do KPI: o de medir a performance ou promover a melhoria contínua? Se o objectivo é medir a melhoria contínua, têm de ser possível poder estabelecer relações de causa efeito com as iniciativas de melhoria se queremos efetivamente incentivar esse comportamento.
A próxima reflexão é a de que o optimo é inimigo do bom. Não tem de ser o indicador perfeito, mas tem de ser simples de calcular e de explicar ou nunca tirarão proveito do investimento necessário à sua concepção, implementação e automação, que é opcional, desde que se cumpram os critérios de simplicidade.
Finalmente: não basta introduzir um indicador para obter resultados. Inicialmente é comum que o foco criado se reflita numa melhor performance, mas esses benefícios esbater-se-ão a não ser que as chefias criem a rotina de fazer um seguimento dos resultados, incentivem e premeiem as iniciativas.
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