Já sei que é um pouco como o Sporting e o Benfica, ou se gosta de um ou de outro mas ainda assim atrevo-me a dizer que há coisas de que realmente gosto no 6 Sigma.
1) A primeira de todas é a ligação ao método cientÃfico. Dir-me-ão: pois mas isso também o PDCA. Direi: pois... mas o DMAIC (Define, Measure, Analyze, Improve, Control) é tão mais claro. Já assisti a inúmeras discussões estéreis acerca do propósito de cada uma das letras do PDCA: "se no P se planeia, onde se analisa o estado actual?"; "se no D se executa, onde se testa a solução?"; "e o A, é de Adjust, é de Act?". No DMAIC não há ambiguidades: Define-se o projecto no Define; com a mesma clareza com que se implementam as soluções Improve (ou Implement?). Aquela que pode gerar mais polémica será talvez a do Control, pelas melhores razões... mas já lá vamos.
2) A segunda é a clara alusão à abordagem da oportunidade como um projecto, como uma actividade colaborativa com um claro objectivo, num horizonte temporal também ele claramente definido. É o cuidado posto na identificação de todos os intervenientes, sejam eles membros da equipa ou outros, crÃticos na legitimação da mudança. Finalmente é a gestão por fases, também elas com propósitos e entregáveis bem especÃficos, a calendarização e os "gate reviews";
3) A terceira é a ênfase nos dados, nos factos, reforçados provavelmente pela ligação à s ferramentas matemáticas e/ou estatÃsticas que estão associadas ao 6Sigma, e com eles a racionalidade com que cada problema é observado e com que cada decisão é feita, e o desenvolvimento de competências para que os praticantes, inevitavelmente, se vêem arrastados. Acompanhados por especialistas (os black belts), as equipas aprendem ferramentas que lhes serão úteis nas suas funções fora do âmbito 6Sigma.
4) A quarta diz respeito à ultima fase do DMAIC: o Control. Todos quantos trabalham em Melhoria ContÃnua conhecem o risco que alterações recentes sofrem, de retroceder ao estado inicial, por "resistência à mudança", por "não se implementarem processos robustos" ou por "não se alterarem os comportamentos dos intervenientes". E, enquanto podemos discutir a causa-raiz, consensual é que não basta implementar uma solução (por muito eficaz que seja), é necessário manter uma vigilância muito apertada, por um tempo bastante longo, e que, por isso mesmo, deve constituir uma etapa do projecto de pleno direito.
5) Numa última, consideraria a estrutura com que se dá a implementação. Do encadeamento dos Master Black Belts aos White Belts se garante que os novos praticantes são apoiados tecnicamente por alguém que com eles partilha a responsabilidade pela execução do projecto e pela aprendizagem dos membros da equipa. Do desdobramento em projectos se garante a proliferação dos envolvidos e dos benefÃcios, crÃticos ao "compromisso das chefias".
Mas nem tudo são virtudes. No 6Sigma, o peso da elevada exigência técnica das metodologias resulta em alguns efeitos muito perniciosos. Por um lado, nem sempre as chefias se sentem capazes de entender os métodos utilizados pela equipa, sentindo-se assim excluÃdos da tomada de decisão. Por outro, o 6Sigma tende a depender de uma equipa de elementos altamente especializados: os Black Belts que, sem autoridade formal de qualquer espécie, carregam injustamente o ónus do programa.
Se formos então capazes de pôr de parte "clubismos", poderemos colher aqui e ali lições que, estou certa, reforçarão a Melhoria ContÃnua: quer na mobilização dos colaboradores, quer no leque de metodologias, qual caixa de ferramentas em que se podem apoiar. Por fim, conseguiremos também potenciar os resultados por que a organização anseia, na adopção destes programas.