Hoshin Kanri ou Strategic Deployment: "da estratégia à tática".
Organizações embarcam (e bem) num enorme esforço de implementação do Lean Manufacturing, aplicando-se na implementação das mais variadas ferramentas, na ambição de responderem mais rapidamente aos seus clientes, entregando produtos de maior qualidade a custos sempre menores. Líderes mais bem sucedidos cedo se vêm numa organização em que cada departamento age com real entusiasmo na adopção dos conceitos, proliferando melhorias aqui e ali... sem um fio condutor nem impacto real. Outros, com menos sorte (como se de sorte se tratasse) não conseguem sequer que a sua equipa aprenda e arrisque...
O meu momento Uau deu-se quando me deparei pela primeira vez com o processo Hoshin Kanri e a forma como aborda questões tão difíceis como: o alinhamento das equipas de gestão em torno de um objectivo comum; o desdobramento de uma visão em programas chave; a dividão destes programas pelos dos vários níveis da organização; e, finalmente, o seguimento e controlo das várias medidas em que se dividiu a implementação...
Hoshin Kanri parece significar basicamente Bússola e Gestão. E, enquanto parte efectiva da componente estratégica, o seu grande foco está na tática.
"O arquitecto desenha o modelo final da casa, o engenheiro constrói", metáfora que ilustra a insuficiência da estratégia por si só na transformação de uma organização. O Hoshin Kanri é um processo que traduz uma visão em acções tangíveis através da organização e que a segue com disciplina de ferro, apoiando-se em indicadores criteriosamente escolhidos para reflectir o progresso dos planos de acção e o seu impacto. É esse seguimento que garante a ligação entre níveis da organização, que desenvolve as chefias e permite ajustamentos concertados. É minha convicção que é aqui que as empresas encontram as grandes dificuldades: na execução (ver post Execução Estratégica segundo a Lego), para a qual não vejo outro remédio que não seja a mobilização para um propósito, a monitorização dos factos e o seguimento participado e frequente.
Este processo assenta fundamentalmente no eterno ciclo PDCA (Plan, Do, Check, Ajust). A forma como o desdobramento e o seguimento são feitos assentam também no respeito pelas chefias envolvidas no Planeamento (Plan): na sua colaboração para a selecção dos programas projectos e iniciativas, mobilizando-as para a Execução (Do). É finalmente na Monitorização (Check) que, uma vez mais, o envolvimento se manifesta e onde as várias chefias se juntam em sessões de seguimento que visam, acima de tudo, conceber, de forma concertada, os melhores ajustes (Adjust) que se provem necessários fazer para retomar o curso definido, no eterno ciclo PDCA que torna o processo flexível sem perder de vista o norte.
O Hoshin Kanri há muito que deixou de estar associado ao Lean Manufacturing, servindo de suporte aos programas estratégicos dos mais variados tipos e orientações. As organizações que têm vindo a adoptar estas práticas não param de crescer, à medida que vão tomando conhecimento dos seus inúmeros defensores, mas é a extrema dedicação ao processo que certamente motiva os seus detractores, e atrevo-me a crer que é efectivamente a falta de disciplina e de foco que desvia os mais bem intencionados.
O Hoshin Kanri permanecerá uma "ferramenta" para poucos. Tantos quanto os excelentes gestores capazes de se expor e arriscar num papel de líderes empenhados no desenvolvimento das suas organizações e dos seus colaboradores.
Bem hajam!
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