Segundo Tahichi Ohno o objctivo é apenas um: “a redução do tempo que premeia a encomenda da cobrança através da eliminação de todo e qualquer desperdício”.
O tempo é o recurso mais precioso. E não o digo por ver proliferar os meus cabelos brancos, digo-o no contexto empresarial. É que o tempo não volta para trás, mesmo, e incontornável que é, é também o espelho da actividade, seja ela qual for, independentemente da sua utilidade ou valor. O tempo ao passar deixa implicações ao nível da satisfação do cliente e ao nível dos custos.
Ford, pai dos modernos sistemas industriais antes ainda da Toyota, tinha no tempo o inimigo número 1 e foi assim que tornou possível a produção automóvel em apenas 40 horas. Também Tahichi Ohno teve essa mesma clarividência e a ele devemos uma sistematização que constitui hoje o “state of the art” para engenheiros industriais dedicados ao gemba.
Tempo é mesmo dinheiro
O tempo como foco da engenharia industrial resulta do facto incontestável de ser o reflexo da actividade: não há actividade sem o consumo deste perecível recurso - do mais simples gesto à reacção química. Mais, com o esvair do tempo, paga-se mão de obra; consome-se energia e o tempo transforma-se em algo com um verdadeiro valor, também no sentido mais literal: o dos Euros, dos Dollars, das patacas…
Mas o tempo não é só dinheiro: é satisfação, é lealdade. A um cliente já não basta um produto ou um serviço que satisfaça as suas necessidades em função (motor da qualidade clássica) e em custo (fortemente dependente do tempo). É fundamental que satisfaça já! Sem perda de tempo.
O Lean e o Tempo
Foi deste foco que Tahichi identificou os sete desperdícios como os conhecemos hoje e a sua definição: “desperdício é qualquer actividade que não acrescenta valor”, ou seja, é tempo gasto que não tem, retorno financeiro. Foi então daqui que o Lean se apresentou como um sistema que não só produzia melhor a menores custos, como produzia mais rápido (e aí está, implacável). É daqui que vem o enfâse no fluxo como forma de mais rapidamente se transformar uma encomenda em dinheiro em caixa.
O Tempo como Reflexo do Sistema Produtivo
De um resulta aquilo a que se convencionou lead time, confundível com prazo de entrega, que reflete apenas a capacidade de resposta aos desejos do cliente e esconde as eficiências do sistema produtivo como um todo.
O Tempo como Reflexo das Operações
Um determinado produto ou serviço tem associado um determinado tempo de processo que não é independente das técnicas ou das tecnologias aplicadas donde que o tempo total, decorrente do somatório de todas as elementos de trabalho necessários à transformação num produto final ou seja a um ínfimo conjunto de tarefas que requerem movimentos que devem permanecer ligados por condicionantes de segurança (fechar um frasco de químico tem de fazer parte do elemento em que o mesmo químico é usado) ou da montagem em si (não se coloca o parafuso sem o aparafusar ou cairá).
O tempo de processo, é então o resultado da soma de todos os elementos de trabalho e é também uma medida da eficiência do processo escolhido entre o engenheiro industrial e o engenheiro de processo.
O tempo de ciclo, ou o intervalo de tempo em que determinada operação pode ser repetida, é então único para cada operação elementar, e aquela cuja duração é maior, corresponderá ao tempo de ciclo critico ou do bottleneck, que determinará a cadencia máxima ou a capacidade instalada.
Enquanto que o tempo de ciclo é basicamente fixo para um determinado processo ou tecnologia, cuja redução dependerá quase sempre de um investimento de alguma natureza na alteração do posto ou nas ferramentas utilizadas, a cadência é uma opção do engenheiro industrial que, dentro das limitações dos processos elementares, pode escolher agrupá-las. Sendo assim a cadencia em cada momento pode e deve ser resultado de uma decisão consciente para uma determinada necessidade, com as limitações que resultam do bottleneck.
O Ritmo como Objectivo
Da mesma forma que o nosso coração bate ritmadamente, também é assim que devemos imaginar um sistema industrial em que o valor (sangue) flui a uma determinada cadência através da totalidade da cadeia de valor (aretérias) satisfazendo a real necessidade dos seus clientes (órgãos) pelo que quando a necessidade aumenta, o ritmo aumenta e o volume fornecido aumenta.
A este ritmo, ou cadência objectivo, convencionou-se chamar takt time, em referência ao metrónomo que marca o compasso da música (takutotaimu em japonês ou taktzeit em alemão) e corresponde à cadência da qual resultaria a satisfação exacta das necessidades do cliente.
Da mesma forma que quando o corpo exige um esforço adicional o coração responde com batimentos mais frequentes, também o takt time flutua em perfeita sincronização com o “seu cliente”.
Ferramentas de Análise de Métodos
O estudo dos métodos e a disciplina da engenharia industrial é então fortemente associada a esta fascinação pelo tempo como reflexo da actividade, da sua eficiência e da capacidade de resposta pelo que não será de estranhar que as técnicas de engenharia industrial estejam tão condicionadas pelo tempo.
A análise da capacidade prende-se em particular com conhecer-se as limitações de uma determinada realidade, e enquanto o trabalho manual se pode subdividir à exaustão (se bem que com implicações na produtividade) o mesmo não se passa para o conjunto de equipamentos, pelo que a análise de capacidade se centra na capacidade instalada pelo conjunto de equipamentos disponíveis.
Nesta análise entrará então em linha de conta o tempo de ciclo da máquina, resultado das operações realizadas pela máquina bem como as funções de alimentação de componentes e/ou matérias primas e a recolha do produto acabado.
Para determinar a capacidade efectiva, as perdas entram também em linha de conta; quer sejam elas resultantes da gestão da produção e portanto planeadas, como sejam as operações de mudança de modelo, afinações, processos de arranque de verificação ou de manutenção preventiva, mas também as de imprevistas como as que resultam de avarias e consequente manutenção correctiva.
Estas perdas não devem nunca ser aceites de animo leve: não só podem condicionar a capacidade de resposta a uma maior demanda como resultam inevitavelmente em ineficiências que se multiplicam por todo o sistema com os custos que daí decorrerão.
Estudo de Métodos
O estudo de métodos diz então respeito à componente humana, quer na sua interface com a máquina, como é, por exemplo, o carregar e/ou descarregar componentes e produto em processo; quer a resultante de operações 100% manuais.
O processo mais recorrente para analise de métodos está associado à filmagem de vídeos que permite observar as operações em pormenor, enquanto se pode interromper e voltar atrás as vezes necessárias, e na maior conveniência, para analista e operário, ver o decorrer do tempo, sendo que a única desvantagem é a oportunidade de observar a padronização (ou falta dela) a estabelecer uma ligação com o operador e compreender melhor a realidade no gemba.
Muitas vezes, de forma questionável, o engenheiro de métodos pode ver-se compelido a utilizar factores de correcção outrora defendidos academicamente mas que, na minha opinião, não encontram eco realidade e não resultam em nenhuma virtude uma vez que apenas distorcem os factos em detrimento de uma teoria não observável. Ainda assim, ao analista há que saber fazer uso do espírito critico e de humanidade enquanto lida com o operador e o ambiente em que trabalha.
MTM
MTM, ou “Methods of Time Measurement”, é uma ferramenta que parte do pressuposto que todas as operações podem ser dividas em movimentos elementares com um tempo que lhes está intrinsecamente associado desde que tomadas em consideração o nível de dificuldade e as distâncias a que esses movimentos são feitos.
Esta metodologia, embora frequentemente vista como uma ferramenta para elaborar previsões ou desenhar processos, pode também ser aplicada como forma de estabelecer uma referencia que não depende do operador que a executa: da sua dextralidade, da sua experiência ou de quaisquer outras condições individuais.
A Produtividade, Finalmente
Tomamos o tempo como inimigo público numero 1: Salvaguardando as normas aplicáveis à industria e sem comprometer questões de segurança e de qualidade, se reduzirmos sistematicamente o tempo, o resultado será inevitavelmente melhores processos, menores lead times; melhores operações, maior produtividade.
Neste sentido, o técnico de métodos, uma vez a análise completa, utiliza fundamentalmente estas ferramentas.
Work Combination Table
A forma mais significativa de reduzir o lead time prende-se com a redução de inventário, mas quando a questão é a produtividade, passará necessariamente pela redução das actividades do operador, muito em particular quando essa actividade é a de esperar.
A noção de que um operador-uma máquina, em que o 1º nada faz além de esperar ver completado o trabalho executado pela segunda, tem uma solução à vista de uma mudança de layout (ou nem isso): a de agrupar várias máquinas num só operador, para o que o técnico recorra à tabela de combinação para assegurar-se de em tempo algum o operador aguarda pela máquina enquanto mantém os equipamentos a trabalhar numa sequência que parece uma dança.
Tratando-se de uma sequência de postos de montagem, a solução é uma vez mais quebrar a associação operador-posto enquanto objecto físico e combinar tarefas por forma a que cada operador acumule atividades que, com as deslocações necessárias, cheguem ao valor critico definido pelo takt time.
Isto pode ser conseguido simplesmente transferindo elementos de trabalho entre postos ou deslocando o operador entre postos próximos numa distribuição de trabalho que resulta em tempos de ciclo tão próximos do takt time quanto possível, dados os tempos unitários de cada elemento de trabalho, a sequência critica de montagem e o layout.
Esta oportunidade levou a layouts que, não sendo lineares, oferecem um maior número de combinações e permitem o balanceamento para diferentes valores, mas levou à necessidade de manter os operadores em movimento, e a resignarmo-nos com os tempos de deslocação adicionais.
A Apresentação no gemba
Uma vez definido o layout e a distribuição de tarefas, é clara a necessidade de introduzir o método aos operadores, o que passará sempre pelo ensaio e verificação com a participação directa do grupo de operadores, no espírito do PDCA.
Os métodos individuais destinados a cada operador são então documentados numa instrução de trabalho que deve conter de forma clara informação quanto ao resultado final que se pretende alcançar, a sequência de tarefas, os matérias necessários à sua execução, o tempo que leva executá-las, e finalmente os aspectos críticos cuja observação defende operadores e produtos. A isto se chama “Standardized Work” e depende do produto em si, dos processos necessários à sua construção e ao método definido pela engenharia de métodos face a uma determinada cadência ou demanda.
Após a revisão e documentação dos processos sob a forma de “Standard Work”, é altura da fase final do PDCA, pelo que há que envolver os restantes operários que não tendo sido possível estarem envolvidos no desenvolvimento e balanceamento têm agora que executar estas instruções, na sequência indicada com vista ao resultado em cada passo, tendo em atenção os seus aspectos críticos, quer do ponto de vista da qualidade como da ergonomia e/ou segurança, até que sejam capazes de consistentemente obter o resultado previsto no tempo pré-determinado.
Um método conhecido para se fazer esta apresentação é aquele que se conhece pelo nome de “training within industry” que propõe um método para o treino de operários que se tornou o standard da generalidade da industria onde a produtividade é um combate que se faz com e para o operador.
O Ciclo da Melhoria Contínua
É neste combate que entram os ciclos de melhoria contínua. O trabalho padronizado não é, nem deve ser estático. Ele não pressupõe “prender” os operadores a um método mas dar-lhes um indicações daquele que é o melhor que se conhece naquele momento, pela segurança, pela qualidade e pela produtividade que defende.
Cabe à organização engendrar um processo de revisão que garanta uma capacidade de resposta tal que sempre que outro método, melhor, seja identificado possa ser incorporado e proliferado o mais rapidamente possível.
Resumindo
O estudo dos tempos é o âmago da análise de métodos na medida em que o tempo é o espelho da actividade, e a sua distribuição em processos contínuos onde o fluxo tem a maior importância passa por entender a cadência alvo, imposta pelas necessidades do cliente e a melhor distribuição de tarefas de que resulta o método de trabalho.
O desafio não é estático dado que a variação da demanda, presente na actualidade, desafia-nos a equilibrar a melhor eficiência com uma agilidade que permita constantemente rever processos e métodos, mais não seja para garantirmos uma crescente eficiência e competitividade decorrente da melhoria contínua.
Nesta época de Industria 4.0, a tentação de recorrer à automação é crescente mas cada vez mais mais devemos pesar a contribuição humana na melhoria contínua dos processos em que está envolvida como uma vantagem imbatível na defesa da análise de métodos, que assenta em trabalhar com as pessoas para pessoas.
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