“All we are doing is looking to reduce the time line between the point of getting a customer order to the collecting the cash„
Creio que o VSM (Value Stream Mapping) é de certa forma, incompreendido. Eu própria fiz "mea culpa" recentemente por não lhe ter dado o lugar de relevância que merece, e nesse "mea culpa" fui levada a reflectir nas características que fazem do VSM uma ferramenta tão poderosa e injustamente menosprezada.
O VSM não se apresenta como uma "ferramenta" de melhoria no sentido em que é incapaz de, por si só, se traduzir em benefícios rápidos, como aqueles que motivam tantos a tentar este percurso. Lembro aliás de, tendo sempre sido uma pessoa virada para técnica, ter estranhado o VSM por oposição a tantas outras "ferramentas", nomeadamente o seu parente pobre - o diagrama de processo - onde os factos, o detalhe e a valorização são características comuns.
So what?, lembro-me de perguntar. Claramente não estava aberta a entender a resposta. Toldada pelo fascínio pelos kaizen workshops, e pelos resultados daí decorrentes, não me dei conta da magia que a simplicidade do VSM encerra.
Em primeiro lugar, a questão que está no centro das preocupações: o fluxo. O VSM pressupõe que as organizações estão realmente orientadas para os seus clientes, onde não lhes é estranho considerar que o objectivo está em entregar o seu produto o mais rapidamente possível, sem comprometer, claro está, a qualidade ou o custo. O fluxo, de materiais e de informação (a que o VSM dá a merecida importância), ganha um lugar cimeiro, com a produtividade a tomar o papel de efeito colateral.
Em segundo lugar, o poder do VSM está na forma como permite visualizar e comunicar uma visão do futuro. A forma como aprendi a desenhar o future state (seguindo escrupulosamente a metodologia proposta no manual "Learning to See"), pressupõe um trabalho colaborativo onde se questionam, um a um, os supostos obstáculos numa sequência lógica que permite dividir e, consequentemente, desvalorizar a dimensão das alterações necessárias, identificando iniciativas interdependentes e mobilizando os diferentes membros da equipa no esforço conjunto.
Finalmente, o VSM, pela sua expressividade, resulta numa poderosa ferramenta de comunicação. O seu grafismo permite uma clara percepção da situação ambicionada permitindo comunicar uma visão de um futuro cheio de promessas a quantos, de forma mais ou menos participada, assistem aos esforços de transformação.
Em resumo, o Value Stream Mapping reúne os 3 grandes pilares de uma transformação:
O Alinhamento – para o objectivo último de reduzir o tempo de entrega ao cliente;
A Mobilização – das equipas, agindo concertadamente para o objectivo comum;
A Metodologia – da redução sistemática dos desperdícios ao longo da cadeia de valor.
Outros recursos:
Citaçãoes do Tahichi Ohno em toolshero
Livros:
Learning to see de Mike Rother e John Shook no Lean Entreprise Institute;
o Fabuloso Value Stream Management do nosso querido mestre Tom Luyster e cia
Comments